Pourquoi la résistance des chauffeurs est le vrai frein au rendement de la télématique

Chercher le rendement au mauvais endroit

Tout gestionnaire de la sécurité qui a déployé une technologie de coaching en cabine dans sa flotte connaît le scénario. Le fournisseur promet de vraies économies de carburant et moins d’accidents grâce à sa plateforme, on installe la technologie, et quelques mois plus tard, les résultats sont inférieurs aux projections. Le réflexe, c’est de blâmer la plateforme.

Or, la plateforme a peut-être fonctionné exactement comme prévu, avec un écart possiblement dû à des chauffeurs et chauffeuses qui n’ont jamais adhéré à la technologie. Certains résistent parce qu’ils croient que le coaching les ralentira et leur coûtera des kilomètres. D’autres reçoivent le nouvel outil comme une insulte à leurs années de conduite sécuritaire. D’autres encore voient un système de pointage qui les désavantage par rapport à leurs collègues dont le trajet est plus facile, et concluent que le système n’est pas valide. Peu importe la raison, un chauffeur qui ignore le coaching ne change jamais sa façon de conduire, et les économies qu’il aurait pu générer ne se concrétisent jamais.

La résistance des chauffeurs est un facteur de risque majeur dans l’implémentation d’une nouvelle technologie, et l’analyse de rentabilité en amont prend rarement en compte cet aspect. Mais la résistance n’est pas toujours ce qu’on imagine — un refus pur et simple est rare. Dans un sondage de l’industrie, plus de 95 % des chauffeurs se sont dits ouverts aux programmes de sécurité. Le problème, c’est que la plupart des déploiements ne sont pas conçus pour faciliter l’adoption chez les chauffeurs pourtant ouverts à l’idée : les pointages semblent injustes, la raison du changement n’est pas claire, et le suivi est quasi inexistant une fois le système installé.

Cet article explique pourquoi les chauffeurs résistent et ce que cette résistance coûte en carburant et en sécurité. On aborde aussi comment les transporteurs qui ont du succès réussissent à convaincre les plus sceptiques.

Pourquoi les chauffeurs résistent à la télématique, et l’effet sur le rendement

Réponse courte : Les chauffeurs résistent à la télématique en raison de craintes légitimes : que le coaching les ralentisse et leur coûte les kilomètres dont dépend leur paye, ou qu’un système qui ne connaît pas leur trajet leur donne un mauvais pointage de manière injustifiée et affecte leur prime. Un gestionnaire de flotte relie rarement ces craintes au rendement du capital investi (RCI), mais leur effet est bien réel. La technologie de coaching en cabine est payée dès le départ, mais ses bénéfices et son rendement se gagnent un chauffeur à la fois, à mesure que chacun d’entre eux devient convaincu et adhère au coaching. Les économies dépendent du nombre de chauffeurs que la flotte réussit à convaincre, et non pas du montant investi dans la technologie.

Pourquoi c’est important : Si les chauffeurs considèrent le pointage injuste, le transporteur perd de l’argent chaque jour où l’engagement n’y est pas. Chaque chauffeur est noté, et son pointage ne progresse que lorsqu’il change sa façon de conduire — un chauffeur qui a décroché du système est un chauffeur dont les chiffres de carburant et de sécurité ne s’améliorent jamais. Cet effet, multiplié par le nombre de chauffeurs dans la même situation, entraîne une perte réelle et continue.

Prochaine étape : Misez sur l’adhésion des chauffeurs au coaching — lorsqu’ils s’engagent, les économies de carburant et les gains de sécurité suivent. Convaincre les chauffeurs repose sur trois piliers : 1) le coaching, 2) la communication et 3) les incitatifs. La suite de l’article explique comment les transporteurs qui réussissent s’y prennent.

Les vraies raisons qui poussent les chauffeurs à résister au coaching

La résistance est habituellement justifiée, et la balayer du revers de la main est la première erreur qu’un gestionnaire peut commettre lors d’un déploiement. La réticence des chauffeurs se résume généralement à trois préoccupations, exprimées dans leurs mots ci‑dessous :

• Le temps et la paye : « Ce truc-là va me ralentir, et je roule déjà pas mal serré. » Les kilomètres, c’est de l’argent pour un chauffeur, donc un système qui coûte des minutes leur coûte du revenu.
• La fierté : « J’ai fait des millions de kilomètres de façon sécuritaire. Je n’ai pas besoin d’une boîte qui me dise comment faire mon travail. » Des années de conduite irréprochable leur semblent suffisantes comme preuve, si bien que le coaching peut être perçu comme une insulte plutôt que comme une aide.
• L’équité : « Ce système-là ne sait même pas à quoi ressemble mon trajet. » Un pointage qui ne tient pas compte des particularités du trajet, de la charge ou de la réalité d’un chauffeur semble peu pertinent et aucunement utile.

Ces trois préoccupations peuvent être réglées, pourvu qu’on s’y arrête tôt, et non pas attendre qu’elles s’estompent d’elles-mêmes. Il est utile de comprendre d’où viennent ces craintes, loin d’être abstraites. Elles viennent de l’expérience. La plupart des chauffeurs ont vécu l’arrivée obligatoire des dispositifs de consignation électroniques : on leur avait dit que la transition ne leur coûterait ni temps ni argent, et pour plusieurs, elle leur a coûté les deux, du moins au début. Alors il n’est pas étonnant qu’un nouveau dispositif sur le tableau de bord ne soit pas perçu comme un outil neutre, mais comme la nouvelle idée du jour d’une personne qui ne l’a pas utilisé sur la route.

« La plupart du temps, j’entends les mêmes raisons des chauffeurs qui choisissent de ne pas suivre l’ISAAC Fuel Coach : entre autres, que ça les distrait de la conduite. Alors je leur rappelle comment ils conduisaient à leurs débuts : ils passaient tellement de temps à surveiller le régime moteur pour changer de vitesse au bon moment, et avec le temps, ils ont fini par le faire juste au son du moteur. L’ISAAC Fuel Coach, c’est pareil. Avec le temps, suivre les indicateurs sur la tablette ne demande plus d’effort, mais devient un réflexe. »

Sylvain Binette, Spécialiste en solutions techniques chez ISAAC

Ce que coûte la résistance, en carburant et en sécurité

La résistance a un prix, et un transporteur peut le chiffrer précisément. Quand tous les chauffeurs sont notés, ceux qui ne s’engagent jamais laissent un écart mesurable par rapport aux autres — notamment dans le carburant qu’ils auraient pu économiser. Et s’ils sont impliqués dans plus d’accidents que la moyenne, on peut supposer que le coaching en cabine aurait pu réduire les risques. Ce sont ces économies que promettait l’analyse de rentabilité lorsque le transporteur a approuvé le système de coaching au départ.

Sur la plateforme ISAAC, par exemple, chaque point du score ISAAC d’un chauffeur vaut environ 0,5 % en carburant et, selon une étude de 2023 de la Traffic Injury Research Foundation, une réduction de 4 % du risque de collision. Une flotte peut donc chiffrer l’impact de la résistance au coaching pour chaque chauffeur, les faibles pointages se traduisant directement par un gaspillage de carburant et un risque accru pour la sécurité.

L’ampleur de l’enjeu mérite d’être clairement soulignée. Selon une analyse du Massachusetts Institute of Technology citée par le département de l’Énergie des États-Unis, le comportement du chauffeur, à lui seul, peut affecter l’économie de carburant de 15 % à 30 % sur autoroute et de 10 % à 40 % en conduite avec arrêts fréquents.

À retenir : La façon dont un chauffeur conduit est le plus grand levier d’un transporteur sur sa consommation de carburant. Le coaching permet d’actionner ce levier, et chaque chauffeur qui reste désengagé agit comme obstacle.

Comment favoriser l’adoption des chauffeurs

Un programme de coaching ne change la conduite de personne à lui seul. Les transporteurs qui réalisent de vraies économies de carburant et de vrais gains de sécurité ont des approches similaires : ils s’assurent que le système de pointage est équitable, ils accompagnent les chauffeurs plutôt que de les surveiller, et la direction reste impliquée bien après le lancement du système.

Tout part de la question que chaque chauffeur se pose en partant : est-ce que c’est équitable pour moi ?

Un pointage équitable est une base qui incite le chauffeur à essayer le système au départ, mais cela ne suffit pas à le maintenir engagé au fil du temps. Cet engagement continu demande un effort soutenu, et la plupart des transporteurs le sous-estiment.

Jean-Philippe Bertrand, Vice-président de l’Expérience de la plateforme ouverte chez ISAAC, explique ce que font différemment les transporteurs qui réussissent :

• Rendre l’adhésion de la direction visible aux yeux des chauffeurs. Un courriel envoyé à toute l’entreprise à propos d’un nouveau programme, c’est le genre de message qu’un chauffeur supprime sans le lire. L’effet est tout autre quand un gestionnaire qu’ils respectent se tient devant eux et explique clairement pourquoi le programme existe et que le pointage sert à les aider, pas à leur adresser des réprimandes.
• Anticiper les questions et être prêt à y répondre. La première chose que les chauffeurs demandent, c’est si le pointage peut leur coûter de l’argent ou se retrouver dans leur dossier. Les transporteurs qui tranchent la question à l’avance et disent les choses clairement dès le lancement du système évitent les rumeurs susceptibles de faire dérailler un déploiement dès la première semaine.
• Maintenir le cap après le lancement du système. Les transporteurs qui traitent le jour du lancement comme la ligne d’arrivée finissent souvent par rencontrer des difficultés. Ceux qui réussissent prévoient des mesures de suivi à long terme, comme une revue hebdomadaire des pointages ou un suivi régulier, pour que le coaching prenne la forme de conversations en continu plutôt que d’une annonce unique au moment du déploiement.

Comme le dit M. Bertrand : « Les flottes prêtes à essayer de nouvelles idées, même si elles ne fonctionnent pas toutes, ont tendance à obtenir de meilleurs résultats et des améliorations durables. »

Deux flottes qui ont transformé la résistance en résultats

West Side Transport, un transporteur américain de fourgons secs basé à Cedar Rapids, en Iowa, qui emploie plus de 575 chauffeurs, montre à quoi ressemble l’adoption lorsque le déploiement d’une technologie de coaching est bien géré au sein d’une flotte.

West Side Transport a mis en place un plan de primes de performance en s’appuyant sur l’ISAAC Fuel Coach et en suivant quatre comportements précis mesurés par le système : l’utilisation adéquate de 1) la pédale d’accélérateur et 2) la force d’inertie, 3) les virages brusques et 4) les freinages brusques. L’entreprise a fixé ces cibles de primes à partir des données des 25 % de chauffeurs les plus performants — des niveaux de performance que l’équipe des opérations jugeait exigeants, mais atteignables pour tous les chauffeurs professionnels de l’entreprise. À mesure que les primes ont été versées, davantage de chauffeurs ont adhéré au plan, et l’efficacité énergétique de la flotte s’est améliorée.

West Side Transport consomme plus de 6 millions de gallons de diesel par année, alors même un petit gain par chauffeur, multiplié à l’échelle de la flotte, se traduit par de vraies économies. Le chef de la direction financière, John Dalrymple (maintenant retraité), le résume simplement. « Dans notre preuve de concept, le premier chauffeur que nous avons envoyé sur la route avec un système ISAAC a amélioré son efficacité énergétique de plus de 20 %. En utilisant un chiffre beaucoup plus conservateur pour l’ensemble de la flotte, le retour sur investissement devenait une proposition attrayante. »

Dans ce témoignage, un seul chauffeur a montré ce qui était possible, mais la flotte n’obtient les pleins résultats qu’à mesure que plus de chauffeurs adoptent le coaching.

West Side Transport a validé le concept — une autre flotte, VA Transport, l’a chiffré avec un projet pilote de 12 semaines auprès de 50 chauffeurs. Pendant la durée du projet pilote :

• Le score ISAAC moyen a progressé de près de 8 points (de 77,0 % à 84,8 %)
• Les freinages et virages brusques ont chuté de 50,6 %
• L’efficacité énergétique s’est améliorée de 3,3 % (de 35,9 à 34,7 L/100 km)
• En trois mois, le groupe a économisé plus de 16 000 litres de carburant, soit plus de 24 000 $ CA

L’élément qui a transformé les gains individuels en résultat à l’échelle de la flotte, c’est le volet social du programme. VA Transport a organisé un concours par équipe chaque semaine, avec des chauffeurs répartis en une douzaine d’équipes, et versait une prime aux chauffeurs de l’équipe gagnante à chaque phase. Les chauffeurs ont pris l’habitude de passer au bureau du directeur de la sécurité et de la conformité pour vérifier leurs résultats et ceux de leurs coéquipiers, et partager des astuces pour améliorer leur pointage. L’adoption est devenue une pratique que les chauffeurs encourageaient entre eux, plutôt que quelque chose qu’on leur imposait.

En gros, West Side et VA Transport ont suivi un plan de match similaire.

• Noter les chauffeurs uniquement sur ce qu’ils contrôlent — le freinage, l’accélération et les virages — en retirant du pointage les facteurs hors de leur contrôle, comme la pente, la charge et la météo.
• Avoir des compensations financières pour les chauffeurs, en liant la reconnaissance et les primes à l’amélioration du pointage.
• Commencer par les meilleurs chauffeurs, dont les résultats motivent leurs collègues bien plus qu’un mémo de la direction.
• Rendre l’expérience sociale, avec des classements d’équipes et des comparaisons de points, afin de transformer l’adoption en un phénomène que les chauffeurs encouragent entre eux.
• Maintenir le suivi des résultats après le lancement du système, en utilisant les données pour entretenir des conversations liées à des situations spécifiques au fil du temps plutôt que de s’arrêter à des avertissements généraux au moment du déploiement.

Conclusion : le rendement vient des gens, et non seulement de la technologie

Un système de coaching ne fait pas, à lui seul, économiser de l’argent à un transporteur — ce sont les chauffeurs et chauffeuses qui font la différence, une fois qu’ils adhèrent à l’initiative.

L’équipement, c’est la partie facile. On l’achète, on l’installe. Réaliser les économies, c’est la partie la plus complexe. On y arrive lentement, sur plusieurs mois, et seulement grâce aux chauffeurs et chauffeuses qui s’engagent. Les transporteurs qui cessent de suivre les résultats de coaching et l’adoption après l’installation du système n’obtiennent qu’une fraction des économies possibles, et risquent de blâmer la technologie.

Les transporteurs qui font de l’adoption des chauffeurs et des chauffeuses une priorité obtiennent un rendement optimal — le genre de résultat observé chez VA Transport, avec des milliers de gallons et des dizaines de milliers de dollars économisés en un seul trimestre, sans compter la valeur, plus difficile à chiffrer, des accidents évités.

La résistance à l’adoption de la technologie n’est pas un enjeu secondaire. Convaincre les chauffeurs et chauffeuses est la clé du rendement quand on déploie un outil de coaching, et les transporteurs qui en font une priorité profitent en général du rendement escompté.

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Résistance des chauffeurs et rendement de la télématique : questions fréquentes

Pourquoi les chauffeurs résistent-ils à la télématique, et quel est l’effet sur le rendement de la télématique ?

Les chauffeurs résistent au coaching à l’aide de la télématique pour des raisons généralement légitimes : la peur de perdre du temps, de voir leur paye affectée, ou d’être jugés par un système qui ne tient pas compte de leur trajet. Cette peur et cette résistance affectent directement le rendement du coaching, puisque celui‑ci est lié à l’amélioration du pointage, et le pointage d’un chauffeur ne s’améliore que lorsqu’il adhère à la technologie. La résistance ne fait pas que retarder le rendement — elle en retranche carrément une partie. Seuls les chauffeurs qui changent leur façon de conduire obtiennent les économies de carburant visées et réduisent leurs risques d’accident.

La résistance des chauffeurs au coaching s’estompe-t-elle d’elle-même avec le temps ?

La résistance des chauffeurs au coaching s’estompe rarement d’elle-même. Il faut un effort délibéré pour l’atténuer. Quand un système de coaching est installé, puis laissé à produire des résultats à lui seul, les chauffeurs ont tendance à interpréter le silence comme de la surveillance ou de l’indifférence, et la résistance se durcit. L’adoption progresse le plus rapidement quand un transporteur combine le programme de coaching avec trois éléments : 1) un modèle de pointage équitable qui tient compte du trajet du chauffeur, 2) une preuve visible que suivre le coaching se traduit par un meilleur pointage et la prime associée, et 3) l’influence des collègues qui voient déjà des résultats.

À quoi ressemblent les pertes quand l’adoption d’une technologie stagne ?

Il n’existe pas de pourcentage unique de rendement perdu dans le cas d’une résistance à la technologie de coaching en cabine, car tout dépend du nombre de chauffeurs désengagés et de l’écart entre leur pointage obtenu et leur plein potentiel. Une bonne façon d’y penser, c’est point par point. Puisque chaque gain d’un point de score de performance est associé à environ 0,5 % d’économies de carburant et à une réduction de 4 % du risque de collision, chaque point qu’un chauffeur réticent ne gagne pas représente une perte mesurable, tant en carburant qu’en sécurité. Une flotte perd du rendement point par point, chauffeur par chauffeur, sur l’ensemble de tous ceux qui n’ont jamais adhéré au programme.

Qu’est-ce qui distingue un transporteur où le coaching prend racine d’un autre où le coaching stagne ?

L’engagement de la direction est un facteur clé qui distingue les transporteurs où le coaching en cabine prend racine de ceux où il stagne. Dans les entreprises où l’adoption stagne, on a tendance à lancer le programme, puis à se retirer, laissant les chauffeurs sans rétroaction ni raison de rester engagés. Dans les flottes où ça fonctionne, on commence avec les meilleurs chauffeurs, on met en place des incitatifs qui récompensent une réelle amélioration, et on utilise les données de pointage pour entretenir des conversations spécifiques et factuelles plutôt que d’émettre des avertissements génériques en début de déploiement. Le concours d’équipe hebdomadaire de VA Transport, où les chauffeurs comparaient leurs résultats au bureau du directeur de la sécurité, illustre bien ce différenciateur qui favorise le succès.

Le coaching des conducteurs en temps réel n’est-il pas qu’une forme déguisée de surveillance ?

Le coaching des conducteurs en temps réel agit soit comme un outil de surveillance, soit comme un outil de coaching, selon la manière dont un transporteur l’utilise. Utilisé comme outil équitable, il note les chauffeurs uniquement sur ce qu’ils contrôlent, s’ajuste selon le chargement, la pente et le vent, et utilise ces pointages à des fins de soutien plutôt qu’à des sanctions. Ça, c’est du coaching, et les chauffeurs sentent la différence. La même technologie utilisée pour prendre les chauffeurs en défaut et les punir, sans égard aux conditions dans lesquelles ils conduisent, ressemble à de la surveillance, peu importe le nom qu’un transporteur lui donne. C’est l’intention derrière la technologie, et la façon dont elle est utilisée au quotidien, qui façonnent l’expérience des chauffeurs et chauffeuses.